Top-down en bottom-up budgetteren: welke methode moet u kiezen? - Eindelijk (2024)

Wanneer we het woord ‘begroting’ zeggen, brengt de eerste associatie ons bij het woord ‘plan’. De klassieker onder de klassiekers, Tadeusz Kotarbiński, definieerde het plan als:

'Actieplan van een bepaalde dader - een beschrijving van de door hem beoogde acties [...]; plan - een beschrijving van de mogelijke toekomstige selectie en rangschikking van activiteiten verenigd door een gemeenschappelijk doel of de mogelijke toekomstige selectie en rangschikking van samenstellende delen van het product van aldus verenigde activiteiten'

Het tweede deel van de definitie ligt nogal voor de hand: het budget, dat wil zeggen het plan, is bedoeld om activiteiten samen te brengen die leiden tot het bereiken van een specifiek doel en deze op een zodanige manier te integreren dat ze deze prestatie op een optimale manier dienen. Er zal echter snel een vraag rijzen: oké, maar wie is de dader in dit proces?

Een ondernemer die van plan is te budgetteren zal op dit punt waarschijnlijk zijn hand opsteken en de volledige last van de begroting op zijn schouders nemen. Dit komt door de overtuiging dat de begroting een proces is dat zo belangrijk en zo cruciaal is voor het bedrijf dat het nergens anders geplaatst kan worden. Er ontstaan ​​echter al snel twijfels:

Heeft dit hiermee te makenZal de ondernemer voldoende tijd vinden om voor het budget te zorgen?Als dat niet het geval is, kan het idee van budgetteren onmiddellijk worden opgegeven, omdat het minder prioriteit heeft dan het beheren van het bedrijf. Als dat zo is, kan het in de agenda proppen van de begroting, samen met duizend andere zaken, er eenvoudigweg toe leiden dat de kwaliteit ervan achteruit gaat.

Is ondernemerzal over voldoende kennis beschikken,om elk element van uw bedrijf grondig te analyseren om het goed te beschrijven met een budget? Naarmate het bedrijf zich ontwikkelt, wordt gedetailleerde kennis over het spreekwoordelijke ‘elke schroef’ gewoonlijk naar beneden gedelegeerd, in navolging van de organisatiestructuur die wordt opgebouwd. De ondernemer-eigenaar daarentegen wordt steeds meer een persoon die het geheel coördineert en holistisch kijkt, maar niet op microschaal (in dit stadium herhaal ik de woorden van mijn collega’s in de bedrijfspsychologie – micromanagement kan voldoening schenken de behoefte aan controle, maar het is niet in het belang van het bedrijf en ook niet van de ondernemer).

Deze twijfels kunnen paradoxaal genoeg leiden tot het opgeven van budgetteren als zodanig en het verlies van alle voordelen die de ondernemer uit budgetteren haalt (er zijn er genoeg van en ik praat erover in mijn webinars over budgetteren). Als deze eerste barrière echter wordt overwonnen , er rijst een andere vraag -of werknemers moeten worden betrokken bij de budgettering(en zo ja, hoe en in welke mate)?

Verantwoordelijkheid delegeren

Eén van de functies van budgetteren ishet delegeren van verantwoordelijkheid. Het bestaat uit het feit dat individuele elementen van de begroting worden gepland door mensen die voor een bepaald gebied hebben gezorgd. Deze mensen worden budgeteigenaren genoemd, en de ‘allocatie’ is niet willekeurig; deze heeft meestal betrekking op een specifiek gebied, project of proces waarop deze mensen toezicht houden. Het is onvermijdelijk dat deze mensen experts zijn in hun vakgebied, omdat het hun dagelijks brood is. Dus waarom zouden we hun kennis niet gebruiken en de lasten voor een drukke ondernemer op dit gebied niet verlichten?

Op dit punt zou de ondernemer kunnen zeggen dat het voordeel van het betrekken van een extra menselijke factor bij het budgetteren ook risico's met zich meebrengt. Waarom? Omdat de menselijke factor aspecten die verband houden met menselijk gedrag in de budgettering introduceert. En hier komt het argument dat een aanzienlijk deel van de bevolking graag in hun comfortzone blijft. Bij de planning komt dit tot uiting in een behoedzame (conservatieve) benadering van aannames - wat meestal betekent dat de kosten 'bergopwaarts' moeten worden gepland en de inkomsten moeten worden gepland op een niveau dat gemakkelijk te realiseren is. Dit is ook het voornaamste bezwaar tegen het betrekken van medewerkers bij de budgettering, omdat zij voor de zekerheid toch op deze manier zullen plannen.

Dus waar ligt het?optimale planningsaanpak– moet je dit proces uitsluitend overlaten aan de drukke eigenaar (met het risico van een lagere planningskwaliteit), of moet je dit proces delen met mensen (met een risico op een lagere planningskwaliteit)? Nu we weten dat beide benaderingen nadelen hebben, laten we proberen een stap verder te gaan en te overwegen welke van beide het meest logisch is?

Budgettering - Top-down en Bottom-up-methode

Methode van bovenaf

De eerste benadering van budgetteren ismethode Top-down(dat wil zeggen van boven naar beneden). Bij deze methode stelt de manager van het bedrijf (bijvoorbeeld de eigenaar of de raad van bestuur) zeer gedetailleerde doelen die iedereen moet bereiken. In de praktijk betekent dit niet alleen een bedrijfsbreed doel, maar ook gedetailleerde instructies voor de implementatie van individuele budgetcomponenten. Bij deze methode bestaat de mogelijkheid dat delegatie helemaal niet bestaat (omdat de bedrijfseigenaar alles zelf plant) of de vorm kan aannemen waarin budgeteigenaren kleine correcties kunnen aanbrengen in de ontvangen richtlijnen of bepaalde gebieden kunnen verduidelijken. Maar op dit punt zou ik me ernstig afvragen of zij nog steeds de ‘eigenaren’ van de begrotingen zijn, omdat hun oorzakelijke kracht en bijdrage klein of zelfs onbestaande is.

Metoda Bottom-up

In de tweede benadering –Onderkant boven(d.w.z. van onderop) zijn budgeteigenaren de eerste aanbieders van ‘input’ voor de begroting van het bedrijf. Zij zijn degenen die als eerste aannames ontwikkelen, hun plannen uitwerken en doorgeven zodat de eigenaar of het management deze tot een geheel kan integreren. Bij deze methode is de bijdrage van budgeteigenaren erg groot.

Er zijn verschillende kritische punten die een voordeel geven aan de ene of de andere methode:

Methode van bovenafkost veel minder tijd. Als het besluit omwat er in de begroting moet worden opgenomen en hoe dit precies moet worden gepland, wordt al aan het begin van het proces besloten, de daaropvolgende verwerking van budgetten door budgeteigenaren is slechts een formaliteit. Het proces omvat ook de fase van feedback en "extra ronden rijden" als de door de budgeteigenaren verstrekte gegevens niet aan de verwachtingen voldeden. Het voorbereiden van aannames met behulp van de Bottom-up-methode moet op zijn beurt voldoende tijd omvatten om over de aannames na te denken, en vervolgens ruimte voor zelfs meerdere iteraties om de verstrekte input met de beslisser te verfijnen.

Zonder twijfel de Top-down-methodelaat geen ruimte voor interpretatie van de strategie,eigen creativiteit van budgeteigenaren of aannames die niet passen in het plan van de belangrijkste beslisser. Het moet zijn zoals hij het wil, en dat is alles – vanaf het allereerste begin. Dit voordeel van de Top-down-methode wordt gecombineerd met de tijd die nodig is om budgeteigenaren te overtuigen van wat de beslisser niet wil - dit is al vanaf het eerste moment van budgetteren bekend. Bij de methodeOnderkant bovenhet zal altijd verborgen blijvenHet risico bestaat dat de doelstellingen niet worden overtroffenindividuele budgeteigenaren over het bedrijfsbrede doel (het doel van onze afdeling kan belangrijker zijn dan de winstgevendheid van het bedrijf), of een intern conflict tussen budgeteigenaren (de logistiek kan vechten met de productie, de verkoop met de logistiek, enz.).

Budget - motivator

Probleemde motiverende rol van de begrotingis behoorlijk complex. Aan de ene kant stellen mensen die plannen maken doelen voor zichzelf (het lijkt er dus op dat het risico bestaat dat ze het liever zorgvuldig en niet te ambitieus benaderen). Aan de andere kant zal het ontnemen van werknemers van de mogelijkheid om hun eigen doelen te cocreëren hun motivatie verminderen. Als de doelen van bovenaf worden opgelegd, zal de budgeteigenaar niet de kans hebben om deze aannames met zijn eigen capaciteiten te confronteren, en uiteindelijk zal hij vanuit dit budget worden verantwoord - dan zal het budget worden gezien als een soort 'zweep'. ", dat wil zeggen een instrument dat voornamelijk wordt gebruikt om de macht van de beslisser te manifesteren en degenen te straffen die niet de verwachte resultaten opleveren. Dit kan leiden tot een gebrek aan identificatie met de doelstellingen van het bedrijf in het algemeen of tot een houding van "het heeft geen zin om te benadrukken, we zullen het toch niet bereiken" (vooral als de opgelegde budgetdoelstellingen onrealistisch zijn).Teams betrokken bij het opstellen van budgetten, voelen ze een grotere ‘band’ met hen en identificeren ze zich meer met hen, wat het veel gemakkelijker maakt om ze later uit te voeren.

Aannameonvermogen om de begroting te beïnvloeden, door werknemers (d.w.z. Top-down-methoden), is het elimineren van discrepanties tussen hun inbreng en verwachtingen; de beslisser gaat er dus van uit dat hierdoor de kwaliteit van de budgettering hoger wordt. De Top-down-methode kan zelfs een extreme uiting zijn van een gebrek aan vertrouwen in de goede kwaliteit van de budgettering door werknemers, het verwachten van fouten van hun kant, het nemen van sluiproutes, het ‘bufferen van aannames’ of het volledig negeren van het doel van het bedrijf bij het plannen (met de nadruk op hun eigen doelen). Enigszins pervers is het de moeite waard om jezelf af te vragen of de beslisser het monopolie heeft op het gelijk hebben en of hij zelf geen fout kan maken.

Bij de Bottom-up-methode zal elke budgeteigenaar een min of meer diepgaande analyse maken van zijn deel van de taart, al was het maar om te voorkomen dat er onrealistische aannames worden gedaan. Het feit dat budgeteigenaren elke dag in hun gebied werken en hen door en door kennen, vertaalt zich in de kwaliteit van de verstrekte gegevens en de grotere details ervan. De beslisser kan argumenteren dat de kwaliteit van de begroting lager kan zijn omdat werknemers geen ervaring hebben met budgetteren, maar iedereen is ergens begonnen en de leercurve gaat meestal omhoog. Als er tijdens het begrotingsproces een goede dialoog tot stand komt tussen de partijen, zal de kwaliteit en de snelheid van het werk elk volgend boekjaar verbeteren. Op een gegeven moment kan zelfs blijken dat verdere iteraties niet nodig zijn, omdat medewerkers gewoon weten hoe ze moeten plannen.

Om de kritieke punten samen te vatten: het lijkt erop dat we een gelijkspel hebben. Dus wat moet je doen in deze situatie? Het is het beste om de voordelen van beide methoden te combineren en eraan te werken de nadelen ervan te elimineren.

Hoe kunnen we het beste een budgetteringsproces opzetten dat het beste uit beide benaderingen haalt?

Actie waarbij gebruik wordt gemaakt van beide methoden kan de volgende vorm aannemen:

1. De eigenaar benoemtprimaire doelen, die het budgetproces starten en richting geven aan alle budgeteigenaren. Dit is een top-down benadering, maar enigszins afgezwakt, omdat hier doelen worden geformuleerd, maar niet wordt gespecificeerd hoe deze moeten worden bereikt.

2. De tweede fase isOrganisch Bottom-up werkdoor budgethouders. Omdat ze de verwachtingen kennen, plannen ze hun acties om het doel te bereiken, maar houden ze ook rekening met de aannames om zich er zo comfortabel mogelijk bij te voelen.

3. De op deze manier verzamelde aannames zijn dat welsamengevoegd in één bedrijfsbegrotingen kijk in hoeverre de uiteindelijke vorm afwijkt van de verwachtingen. Als er een discrepantie is, vinden er onderhandelingen plaats met de budgeteigenaren om deze realistischer te maken. Er kan zich ook een situatie voordoen waarin, als gevolg van het verzamelen van gegevens, blijkt dat de doelstellingen van het bedrijf onrealistisch zijn en de beslisser soms van gedachten moet veranderen.

4. Dit feedbackproces kost tijdzoveel ronden,totdat het verkregen budget voor beide partijen een aanvaardbaar compromis wordt.

Ik moedig u ook aan om de volgende teksten over budgetteren te lezen:

➡️Lees volgend artikel:Is er leven in cijfers? De menselijke factor bij budgetteren.

Bartosz Gayer

CFO / Content Supervisor Fincastly.com

Sluit je aan bij onze sociale media!